创业永无宁日。

喜家德创始人高德福这两年思考的是，在连锁餐饮趋势不太好时，如何变革。

他先“革”了自己的“命”，从不加盟到向全国招募合伙人，重新上线外卖……

效果尚待验证，但高德福说，遇到挑战就要彻底地改变，不变肯定是等死。

◎ 餐饮老板内参 孟蝶

“快餐企业到底该做80分还是做95分？”

“对快餐企业而言，各方面的极致能让企业发展更好，还是一种限制？”

“如果做到90多分，对行业、对我们企业有怎样的改变和影响？”

在上周六接受内参君采访时，喜家德虾仁水饺创始人高德福说，这是他们最近两年一直在思考、验证的事情。

高德福说，现在喜家德整体运营还算良好，品牌在老百姓心中有一些信誉度，但他还觉得“我们店管得不咋地”，还要继续努力。

“2017、2018，我们做了两年，明年我们还会继续做验证。”高德福认为，现在连锁餐饮趋势不太好，这个问题对于企业和行业来说都非常有意义。

喜家德的前15年，

靠一批“听话”的人站稳脚跟

1990年，高德福用8000元启动了属于自己的第一家餐厅。

现在喜家德虾仁水饺在全国有500+门店，8000+员工，成为水饺品类中的领军品牌。

然而2003年，喜家德从发源地鹤岗进入哈尔滨。一开始赔了5年钱，其中的辛苦艰难自不必言。

高德福说，这5年，他学到了极其宝贵的一样东西：坚持。只要方向是对的，就只剩下时间问题了。

5年后的哈尔滨，已经有了53家喜家德门店，市场开始逐步接受喜家德的产品及品牌。

高德福总结，第一个时期，喜家德的前15年，靠一批听话、照做、认可企业的人。这批人实现了第一轮的历史使命，喜家德在东北站稳了脚跟。

而关于企业发展，他有一个著名的五阶段理论。

现在冲击全国市场，

“听话照做”已经不够了

今年9月份，从不加盟的喜家德开始面向全国招募合伙人。

高德福说，现在是喜家德内部的第二个时期。

现在往全国走，只单纯听话照做已经不够了，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。

这次喜家德开放招募合伙人，原则就是看学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台，在第二阶段，用人才来拓市场。

高德福说，目前喜家德已经做完了取舍，只在水饺这一个领域奋战，聚焦到有品质的快餐。

现在唯一值得做的，就是组织能力。企业能做多大，完全取决于你的组织能力。有多少人认同你、有多少人跟随你。

喜家德的358制度，一直被餐饮界关注，被很多企业学习模仿。

358制度，是指喜家德对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。

358原本是喜家德合伙人分股权的方式，“现在这个机制在做变革，今年已经把358完全变革掉了”。

高德福说，他们请了咨询公司正在进行完善，现在还没有完全成型，完成后在明年或者后年会做传播告知。

“358实际上只是一个名字，背后想体现的是合伙人机制”，高德福解释道。

员工、职业经理人，在一个企业内的晋升是一定有天花板的，必须要通过跳槽来实现职位晋升。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为企业就是自己的。

企业为培养员工付出了很多时间和成本，为了不让成熟员工走掉，合伙人机制是非常必须的。

怎样让员工跟着企业跑？

讲，拼命讲、用事实讲

喜家德有8000+员工。怎样让越来越多员工、新加入的员工理解、认同、跟随企业目标？“讲，拼命讲、用事实讲，再把制度结合上就行了”。

喜家德创始人高德福认为，员工对企业目标的认知和执行很简单，“你查什么他就做什么，你奖励什么他就做什么，你罚什么他就不做什么”。

但讲什么很重要，高德福要将“初心”注入。

从做正餐到做连锁，高德福说，他们当时第一个想法就是赚钱，领着老家这些人走出来，这个初心到现在也没变。

喜家德从哈尔滨到大连、沈阳，今年去了北京、深圳，遇到一些临时性的困难。但都没有停，而是想改变打法继续走，明年去上海、未来要出国，把中国水饺真正带到全世界。

喜家德已经走过了近16个年头，“我们为什么还活着？现在回头看，我们当初做的几件事是解决了一些社会问题的”。

高德福说，做企业、做餐饮要承担一定的社会责任、解决一定的社会问题，才有机会走得更远。

2003年喜家德开始做饺子时，水饺在东北并不是一个好品类。

东北人爱吃饺子，但是不出去吃，都在家自己包饺子，担心外面的饺子馅儿不干净、不卫生。

喜家德把饺子馅儿摆出来给大家看、现包现煮，做一字型饺子、吃的时候能咬一口看清楚馅儿，饺子馅儿不放酱油、只卖很少几个品种……

“我们这几个创新其实都在解决一个问题，让老百姓敢放心出来吃饺子”，高德福说，正是解决了这个社会问题，才有了喜家德这十几年的发展。

做了水饺这个品类，就希望这个品类越来越好、市场越来越大。

喜家德这些年，基本年年都在调整价格。“我们把价格平均拉高，留出来一部分空间给模仿者和竞争对手”。

高德福说，他不希望看到大家用低质低价搞竞争，如果水饺品类被做差、做乱了，大家只会又不敢出去吃饺子了。

“我们的愿景是‘遍布世界、传承百年’，这些年所有的变革、政策制定都是围绕这个点在做”。

越是大品类越要先做好基础，

突破性创新不着急

喜家德最初定位是现包现煮、水饺专家级领导者，馅料3+2、坚持不外卖。

今年喜家德做了几项前所未有之举——推出了西虹市首富、酸辣五花肉等“饺子锅”，而且上了外卖。

对于这些改变，高德福表示，一成不变的东西很容易被时代淘汰。“原本我们更多是产品思维、做好自己，现在我们以顾客满意为导向、以市场需求为导向”。

比如原本坚持不外卖，喜家德现在也开始做了外卖。“外卖是趋势、是需求。”高德福说，有一些顾客来不了店里，有了外卖也能在家吃饺子了。

他们现在有三分之二门店做了外卖，没有全面开。“开始做外卖是为了解决这部分顾客需求，但目前不是我们的增长点”，现在只是解决外卖需求，摸索出怎么做得更好之后，才会加大外卖力度。

今年做的这些变化，“还是围绕饺子这一件事来做，我们主线没有变，只是在饺子品类做了一些创新”。

“水饺，还是中国人能把它做明白”，高德福说。 这个品类会越来越好、越来越大，饺、饭、粉、面、粥这些大品类的市场会越来越大。

但品类的趋势和创新点“现在还说不好”，“我们自己也在摸索这件事，比如我们的饺子锅、麻辣水饺，都还在实验阶段”。

△ 2015年喜家德成功挑战万人包饺子吉尼斯现场图片

水饺品类发展的大方向，高德福认为，这几年还是应做基础、做品质，不应该在突破性的创新上下太多功夫。

未来会随着智能、科技的影响，可能会增加一些经营模式的创新。“我们正在尝试机器人包饺子，不过还在内部试验阶段，还没摸出什么心得”。

每一次的变革，赢了更好，失败了就是跌下深渊，但不变肯定是等死。

企业发展好的时候就少变，做优化；遇到不好的时候就一定要变，遇到挑战的时候就要彻底地改变。

“今年我们主要做了组织变革、初心梳理。2019年我们可能更多地去做优化，继续尝试做极致，试试看做到90分以上”，高德福说。