在企业制定年度发展规划的时候，企业家重点要从“商业模式”（扩展为“业务经营”）和“人”（扩展为“团队建设”）这两个核心视角进行审视和变革。

第一个视角——商业模式：大方向、关键细节、系统化、落地转化

商业模式是企业经营系统的关键，建议在商业模式的大方向、关键细节、系统化、落地转化这四个阶段进行深度规划。当然这里我是进行了广义的全周期的解读。

1、商业模式的“大方向”

我们常说，“方向比努力更重要”，不少企业家在谈及企业问题时，往往会提到产品、销售、关系等诸多方面，这都很重要，但首先要解决商业模式的“方向性”问题。因此，在确定年度规划时，首先要明确的就是“大方向”，保证大方向的正确性；其次要做的就是按照大方向坚定的走下去，中间切忌偏离大方向！

在企业运营过程中，我们往往会遇到各种各样战术层面的阻力和瓶颈，也会面对很多机会的诱惑，一些企业会因此转而放弃或模糊了企业的大方向，这是比较常见的现象。

但是企业在经营中发现，种植经济林木也有不错的收益，于是在资金、人才不足的前提下，投入了大量宝贵资源经营林木种植等其他业务，导致主营业务成长缓慢。企业未能经受住战术层面的诱惑，而偏离了正确的“大方向”！

其实，这种“方向”上的摇摆和犹豫是很多企业家都或多或少有过的，毕竟做大做强是每个企业内心的追求，而新业务的开拓至少使企业看上去变大了。但是在人、财、物资源有限的前提下，业务多元化势必会降低企业在各板块中投入的精力。做不深做不透，无法做到市场领先地位，在资本市场的价值就有限。

同时，在“聚焦”的过程中，有些企业家还有一个顾虑，就是“万一聚焦错了”怎么办？聚焦的板块做不起来，放弃的业务也没做，岂不是风险比较大？

针对这一问题，我们给大家两点建议：

第一，聚焦前要进行缜密的市场分析，精准定位客户及核心需求、从未来看现在来把握市场潜力（利润池）、自身资源与能力匹配等，然后用“精益创业”的思想短时间内验证假设是否成立，最大限度地保证“选择正确的方向”；

第二，即使失败，发现早、成本低、易掉头，风险可控。

因此，“更聚焦、定方向”是风险可控、成本最小的企业经营思路，在年度规划时首先要评估自己的大方向是否是正确的？如果大方向是正确的，那么在实践中是否坚持了大方向？在明年为了坚持正确的大方向，我们必须做什么？必须放弃什么？年度规划时必须首先追问自己这几个与“大方向”有关的关键问题。

大多数人对世界的感知都是源自于微观事物和现象，而对宏观层面却往往因为“大而无形”缺乏直观的把握。

因此，“由微观感知宏观”也是多数人对世界的感知方式，这本无可厚非。但是，如果我们由此形成了“由微观决策宏观”的行为方式或习惯，那么你将一直停留在狗熊掰棒子的低水平决策阶段。

真正高水平的决策方式是“由微观感知宏观，而由宏观决策微观”，因为只有在大方向清晰的状况下，微观的战术层面才有意义，才能日积月累终致成功。而如果我们以微观事物决策大方向，这就是所谓的“本末倒置”了，切记，努力很重要，但方向比努力更重要！

2、商业模式的“关键细节”

在商业模式的方向确定之后，对关键细节的突破就成为“正确的商业模式”转变为“成功的商业模式”的重要步骤。

这里所谓“关键细节”可能是一个发力点、聚焦点，也可能是掌握了关键性资源，也可能是突破了一个关键性障碍。一旦找到了“关键细节”，商业模式设计的灵魂就找到了，企业家就会感受到爆发力！

3、商业模式的“系统化”

确定大方向和关键细节后，成功的商业模式往往还需要运用系统化的工具对其进行拆解和分析，这一工具就是盛景的商业模式六式！

不成系统的想法和策略不仅仅不具备任何价值，反而是徒耗生命和金钱的，所以，商业模式作为企业经营的“原点”，系统性架构是必不可少的！商业模式不是点子大师的灵光一闪，而是结构化系统化的商业模式系统。

精准客户定位与杀手级隐性需求，重构系统性价值链和利润池，收入倍增与赢利倍增，革命性降低成本，自我可复制，控制力与定价权——在这六式中，一个好的商业模式至少需要一两式亮点，同时没有致命的弱点。你能做到吗？

如果你还不能全面而深入地掌握商业模式，你的企业经营更多地是在撞大运，这是对企业最大的不负责，也是对追随企业家的众多员工的不负责。

4、商业模式的“落地转化”

商业模式最终的成功取决于它是否能够实现落地转化。所谓落地转化，一方面需要在产品端聚焦明星产品（爆款）的打造；另一方面，需要在销售端聚焦明星产品的销售放量。

小米手机的超速崛起确实是一个经典的案例，近日雷军已经喊出2015年1400亿的惊人目标，小米与格力的10亿赌局已经提前结束了，小米完胜。这军功章中至少有相当部分要记在爆款产品上。

当苹果每年只出一款手机时，一开始市场上很多人怀疑，但慢慢地苹果公司惊人的业绩证明了爆款产品模式是行得通的，而小米在中国、在中低端产品线上也是“一个爆款产品打天下”，这再次验证了在注意力有限的时代、在一切成本都越来越高的时代，爆款产品可能是企业经营的首要选择，而对于创业或成长期企业甚至是唯一选择。

是否只做一款产品不是我们讨论的重点，不同行业、不同商业模式、不同的企业发展阶段，这个答案都是不同的。但在大多数情况下，爆款思维都可能应是产品系统的首要思维。2015年，你有爆款产品吗？如果有，是什么？如果没有，在这样激烈竞争的年代，你凭什么增长呢？

有了爆款产品，你的营销、销售系统还必须集中也许80%以上的资源在这一两个爆款产品上，你大可不必担心其他产品的销量，因为“一人得道，鸡犬升天”的现象在企业销售中同样适用，只要有爆款产品了，其他产品顺带手就会起量。你基本没见过iMac的广告，但在iPhone巨大声势的带动下，其业绩也是连年强劲增长；小米手机则带动了手环、米兔等周边产品的放量。

除了商业模式，当然少不了团队执行，因此“人”的问题也是很多企业家关心的问题，商业模式落地只依靠企业家本人是远远不够的，还需要优秀团队共同完成。而如何组建优秀的团队，让企业家能够“潇洒、任性”地去实现自己的梦想？

这指企业家是否有足够的领袖力去驾驭由出色的人才组成的团队，引领自己的团队把正确的商业模式转化为成功的商业模式。

不少企业家认为自己是做“领导”的，肯定有“领导力”，但这其实完全是两回事，很多领导的领导力其实亟待提升。发挥团队的优势是提升领导力的不二法门，如果总是盯着团队或高管的弱点，人才会离你而去。

2、“引进”

任何企业对引进人才都很兴奋，但我们有些常见的误区，可能就是一层窗户纸，但是很重要。企业家需要注意的是，企业家要努力找“头”，而不是“兵”，而且在找“头”的过程中企业家必须亲力亲为！

过去企业家在“找人”方面花的钱并不少，但往往潜意识里认为找人都是人力资源部的工作，尤其是已有一定规模或经营时间超过5年的企业，这点非常明显。人力资源部甚少能够承担找“头”这么高难度的工作，所以忙乎了一年，往往找了一堆兵来，因为这块业务、这件事情“头”没到位，这些“兵”其实什么也干不成，对企业就主要是成本支出了，往往还耽误了企业的发展机遇。

“头”或“将”这个层面的人才一定是企业家自己去找的，当然可以找猎头公司配合。雷军在创办小米之初在找人方面花了N多时间，其合伙人团队堪称豪华。其实很多初创企业的创始人是会花较多时间找合伙人的，但很多今天小有规模的企业其实处于“二次创业”阶段，在这个阶段的企业家至少要花30%时间在引进重点人才方面，找对“头”，往往可以“撑起一片天”！

在关键人才引进中，强烈建议充分利用“股权激励”，它既可以作为吸引将才的“核武器”，也可以作为“将才的评判标准”。

大家时间都有限，在和目标对象沟通的过程中，不妨在较短时间内（20分钟以内）探求其对股权激励的看法，如果目标对象认为股权激励很重要，甚至愿意花钱购买（小米早年融资时56人共投入1100万美金购买公司股权），则可以继续进行深度交流，否则就可以快速结束以节约宝贵时间了。因为选择购买股权的人往往“创业”心态比较强，这对于中小企业引进高管来说非常重要。

3、“培养”

此外，对现有团队的培养与引进人才同样重要。因为企业现有团队中的水平，往往与企业能否吸引优秀的人才成正比关系。优秀的人才只会愿意与出色的团队共事，所谓人以类聚就是这个道理。完全依靠空降兵在多数情况下效果都并不理想。

所以， 对于中小企业意欲解决人才困境必须三箭齐发，提升领导力经营人心、大力引进“头”和“将”、坚持长期培育现有团队。这与商业模式探索一样难，同样也是一分耕耘一分收获。

有了正确的商业模式，有了优秀的骨干团队，1万小时后你必将获得成功，而且是巨大的成功。管理学大师德鲁克说过，我们总是高估了我们短期可能取得的成绩，而总是低估了我们长期所可能取得的成就。