开1家店，无需考虑组织架构问题。

开10家店、100家店，难题就接踵而至了。

一路打江山的元老思维掉队，该不该拿掉？元老带人离开，让团队“断崖式塌陷”怎么办？如何处理元老和空降兵的“水火难容”？

管理元老，看看4位餐饮CEO的观点和操作实践。

对待元老，这些老板是这样做的

“团队发展到一定阶段，成员共享决策权。”这是大龙燚管理特色之一，也跟我之前在互联网公司工作有关。刚做餐饮时就把“公开透明、直接沟通、新锐平等”这种互联网企业特质导入到企业文化建设中。

团队“专业化，年轻化，人人都有话语权。”公司各管理层级的决策者没那么多江湖气，权力下放，人人平等。

人才融合也是大龙燚的特色。我们CEO和品控、推广、会员等中高管理都是来自各个行业的顶尖人才，有人从没涉足过餐饮业，但只要能展现独特气场和专业度，就开放接纳，新老团队融合上没传统餐饮那么麻烦。
 
为了让产品标准化和发展节点更为清晰，我还对公司团队结构进行了调整。原有的创业元老们负责他们的强项，而新晋高层则在专业领域做到更专业。

宴遇是在开第二家店以后建组织架构的，主要是解决门店服务水准忽高忽低，通过完善架构和培训让服务标准化，让团队做事的时候有标准可依。

餐企进入高速发展期后组织架构需要更完善。能跟下来的人加大扶持，同时有针对性进行外聘和空降，填充品控推广类管理岗，用新鲜血液带来新思路。

但高管级空降兵的成本比较高，如果他不能融入团队又无助改善企业现状，要么主动离职要么被拿掉。

我会先让要空降兵对企业文化和团队有了解，再通过布置任务观察他的综合能力，再决定要不要空降，3个月基本都能得出结论。另外，我个人不主张空降兵带团队过来。

连开几家店在商场都成了人气品牌，发展目标变成要开20家甚至50家店，战略重点变了，但组织架构并没跟上。创业元老们虽然身居高管职位但短板愈发明显，要么能力不足，要么在产品研发和标准化上始终达不到预期。

过去我一直在抓产品研发和品牌推广，但在跟中欧同学们一次次探讨中发现，要做50家或100家门店，要让4个品牌健康可持续发展，公司组织架构还远不够完善，在品牌推广、人力资源、研发和品控总监还欠缺核心高管。

另一方面，从著名餐饮品牌空降过来的高管跟原有创业元老之间，在理念和执行上屡有冲突。在统一团队思想认识和新老融合之间，怎么协调这些矛盾更好？

老板魄力很重要，既要照顾老员工的情绪，又要想办法调动空降兵的积极性。

必要的时候，拿始终不配合还传播负能量的老员工开刀，不管曾经有多少汗马功劳或苦劳，如果始终不配合还制造不团结，严重到阻碍公司发展战略，再不舍得也要立刻拿掉不安定因素，为团队树立警戒线。

跨界思维的启发

看看其他商界大咖在这个问题上的解决之道，对餐饮人同样有借鉴之处。

曾在2001年告诉18位共同创业的同仁，只能做小组经理，所有副总裁都得从外面聘请。

一直笃信空降兵比元老好用的马云十年后惊觉：花费大力气引进的空降兵无一留存，而元老却成长为公司的中坚力量，因此态度比能力更重要。

据说史玉柱带队伍的四个绝招之一就是坚决不用空降兵，只提拔系统内部培养的人。史玉柱和马云们对创业元老的看重，可能跟他们跌宕起伏的创业经历有关。

而新希望集团董事长刘永好认为，空降兵和创业元老两者优势互补最好。自己培养的干部忠诚但视野窄、效率低，空降兵往往综合素质和管理能力高。

新希望引入空降兵首看“品德”，没有德，能力再大也不要；其次，看适应性（牵涉到磨合期）。他最看重的是，在大型民营企业有长期管理经验的人。