做生意的秘诀到底是什么?早在2000多年前,司马迁就总结了儒商始祖的经商理念:“子贡好废举,与时转货资”,真谛其实就是抓住时机。
时机是商业世界最重要也最难把握的东西,稍纵即逝。早一步,可能费力不讨好;晚一步,可能市场已饱和。
所以现代人常说:选择比努力更重要。
今天,内参君就讲述一个有关时机的餐饮故事:有一个成都的米线品牌,其产品过硬,店面数量不少,已做了18年之久,但品牌影响力却一直不温不火。为什么?
老板反思痛悟:我次次与时机擦肩而过。
01 仅有1家店时就开建中央厨房,浪费
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这家米线品牌叫沈小福,其能够持续18年之久,创始人沈洲说,源于企业重视产品品质打造和坚持。而对于18年来没做出品牌力,同样也是输在了“死磕”产品上。
2002年,沈小福仅有一家店时,就开始建中央厨房。2006年,发展到6家直营店时,就开始建生产工厂,实际规模可以满足50家店面的产品生产、配送。
沈洲说,当时建工厂的目的就是为了实现产品标准化,把厨师干掉。因为在他的意识里,餐饮连锁发展的过程中,厨师是会制约企业发展的。
虽然当时有不少外包的中央厨房或者工厂,但沈洲执意自己建厂,因为他感觉自己的米线工艺相对复杂,自己的制作方式比一般的工厂甚至多一两个步骤。只有按照自己的生产标准建厂,才能完成自己心目中的标准化。
沈洲要求:经工厂处理的东西,到了店面再加工即使做得再差,也能保证还原80%标准的味道。
死磕产品的回报也显而易见,产品质量标准,得到稳定营收。但是当时的工程投入花了近两百万,过早建厂给企业造成边际效应浪费和过高的成本支出。
02 先于风口试水纯外卖模式,失败
在沈小福最开始发展的几年里,其店面增长速度并不快。在2004年-2007年之间,沈小福还没有开发加盟业务,而是死磕产品做直营。
甚至在此期间,沈洲还尝试了小店纯外卖模式。
当时的沈小福神仙树店面,只有十几平方,店门口只能摆两张桌子。但消费者点餐只能依靠电话,高峰期也就每天的中午11点到下午2点,以及下午5点到7点。
尝试了一段时间之后,沈洲发现这种模式并不能产生长久的盈利。
一是当时环境下,没有像现在的新美大、饿了么等这么多外卖平台;二是当时完全是自养配送人员,人力成本太高;再加上小店经营,店面内部不能使用液化气、产生明火,生产出来的米线品质也受影响。
在市场环境、人力成本和产品质量,三方都不利的情况下,外卖店试水宣告失败。
03 管理团队太“超配”,错位
在店面扩张过程中,沈洲还尝试过现代管理方式。
2005-2007年间,沈小福只有5家直营店面。沈洲为了打造现代化的管理团队,专门从外面聘请了多名西式快餐管理人员,引进了西式快餐的管理系统,甚至招了30多个储备干部,可是当时只有5家店啊。
沈小福米线店内场景
不久,沈洲发现,这一举措确实可以提高店面的标准化管理,但人员成本太高。
在打造管理团队的两年时间内,沈洲依旧套用了建立中央工厂的思路——准备好了再出发。于是虽然储备了人才,却没有新开一家店面。这一思路导致有储备,没实践。
而且,整个团队以沈洲为主,外招管理团队以执行为主,这也导致了团队没有形成意见集纳的方式。最后,沈洲花费三百多万元想要打造的管理团队不得已流产。
04 加盟步子迈得太大导致品牌升级难,发愁
2009年,沈小福正式开放加盟。现在加盟店已达两百多家。
凭借产品的高质量标准化,加盟商都可以做出还原度比较高的产品,拿下圈层消费者。但是最初,品牌对加盟商的要求和筛选都比较粗放。
这样一来,就造成了加盟店面选址参差不齐、面积大小不一。虽然很多加盟商都已经签约两轮以上,但是整体店面形象却依然是十年前的样子。
今年6月份刚升级过的沈小福米线店门头
市场上大部分沈小福米线店都是这种未升级的样子
沈洲说,其实在2013、2014年是停了两年加盟的。他想对门店形象进行升级,还聘请了专业公司,对沈小福的设计格调、品牌定位进行整改。“当时光空间设计就出了3、4套方案。”
但这次升级却没有落地成功,归根结底,因为当时沈小福的直营店只有7家,而全国的加盟店已经上百家,加盟商不想为了品牌升级损耗自己的利益,考虑到加盟商的投资回报收益,升级也就搁置了。
05 |结语|
在交流的过程中,沈洲自己也总结:企业品牌力没有发展起来,是因为当大家都在品牌、管理、系统上发力的时候,自己还在做产品。甚至在几次改革的当口,沈小福闭门升级改造,没有将“理论”与“实践”完美结合。
如果时间往后倒几年,沈小福还可以停下来重新来过。但现在餐饮市场变化波诡云翳,这种不管外部变化,只闷头按自己设定的路子走,已经非常不合时宜。
大浪淘沙,适者生存。有时候商机就在那里,你只有及时洞察,不早一步,也不晚一步,方能勇立潮头。