先讲几个小片段：

1
在日本著名连锁餐饮集团和民的中央厨房，餐饮老板内参深度游学考察团员问：你们是怎么对员工进行绩效考核的，他们才能这么敬业？我注意到日方脸上掠过一丝不解，答：我们并没有绩效考核方案……

日本企业普遍采取年功序列制，不分行业，薪水都与年龄、工龄的增长同步，所以他们选择和时间做朋友，而不是考核方案。

2
东京群马县栗田制面工厂，被称为“面痴”的厂长川岛隆夫老先生自如穿梭在自家流水线，一不注意还会身手麻利地攀爬上热汽升腾的机床，亲手抓起刚下线的拉面，捧在鼻尖，用嗅觉就能精确核对出面料配比。

3
在丰田总部，参观汽车生产系统的过程，犹如观看赏心悦目的舞蹈表演，一切设计都非常标准，工人们取零件，进行安装，检查质量……每个动作都有明确的目的，没有懒散，没有无所事事。
……

以上是很多餐饮老板去日本考察都可能遇到的场景。我一直觉得，中央厨房能在国内发芽，受中国餐饮老板喜欢去日本学习影响巨大。

但是今天想聊的，是中央厨房适不适合中国？

来听听几位大佬怎么说：

嘉和一品董事长
刘京京

如果有机会重来，再不也会上马中央厨房，希望同行们不要再跌这个坑。

外婆家创始人
吴国平

我做过工厂，工厂最难处理的就是生产能力跟生产量的关系，生产能力不足或者超负荷生产，都很难管理。精力还得放在经营上，不如像洋快餐那样进行委托加工。这样可以将所有精力集中。

黄记煌创始人
黄耕

我们为什么不做中央厨房？首先要分清中央厨房的营业性质是什么。我们是全国连锁，就牵涉到预包装食品的异地供应，比如说你从上海到南京，如果你没有食品加工企业的营业执照，就属于非法。

王品（中国）市场中心总经理
赵广丰

如何保持核心产品的口味稳定度，中央厨房可以是一种，但只是其一。
……

▲ 人称“面痴”的东京群马县栗田制面老厂长川岛隆夫

下面，我也就着灶访日本之行的心得说几点看法：

  1 

｜  不同阶段 ｜
学日本建中央厨房VS学美国搞供应链企业
▽

印象中，2010年左右，国内一批连锁餐饮企业掀起兴建中央厨房的风潮，大举实践前店后厂模式，谋求标准化，目标做大做强。一些精明老板还吃到了政府土地政策红利，组团拿地，搞起中央厨房产业园区。

时至今日再看，叫好的不多，叫苦的不少。

▲ 日本和民中央厨房的标准化餐品，每天满足500家店铺供给

一次跟上海某火锅品牌的管理层聊天，说他们在上海的中央厨房每月至少吃掉了两家六七百平大店的利润；

北京某O2O外卖品牌，创业之初即投入1000万元建了个小型中央厨房，接着因为订单不足、产能过剩、精力分散，运营不到一年遂黯然关闭；

我赞一个开了130多家店的餐饮老板，说你们中央厨房系统好强大！他皱了一下眉头说道，好像规模越大越不赚钱……

为什么一定要建中央厨房？为什么美国的快餐连锁如麦当劳、肯德基就不自建中央厨房？

原因之一，是国内前几年与餐饮业相关的供应链系统不发达。要想实现标准化、集约化，首先的反应就是依靠自己解决，这是传统思维的惯性，也跟日本岛国心态很契合。大家喜欢对标日本餐饮，也就跟着建中央厨房。

但这几年，中国互联网蓬勃发展，基本是受美国影响，同时对标美式餐饮供应链的企业也发展迅猛，比如海底捞的蜀海，就是当年张勇去找Sysco合作被拒，回国干脆自己搞一家供应链企业，然后上市。

▲ 海底捞的蜀海供应链公司已经服务一麻一辣、拿渡、江边城外等众多餐饮品牌

现在，为中餐解决标准化的供应商、O2O平台如雨后春笋，格局初现。各种净菜、准成品、预制品、酱料供应商、物流体系一起发力，一派社会化分工大协作的势头……这个阶段，还用自建中央厨房么？

  2 

｜  不同赛道 ｜
管理一个中央厨房不是多管一个企业
而是多跨一个行业
▽

中央厨房完全是区别于餐饮经营本身的另一个赛道。能管好餐厅，不见得能管好一个工厂，或者说，让一个餐饮老板同时去管一个加工厂，本身就会人格分裂。

就像吴国平说的，工厂很难管理，精力还得放在经营上，不如像洋快餐那样进行委托加工，可以将所有精力集中。

术业有专攻，隔行如隔山。

随着供应链、信息化逐渐成为餐饮业的基础设施、行业标配，餐饮老板的专业属性将被强化，只需专注于前端的战略、品牌、产品研发设计、用户运营，后端的供应链、信息化、O2O等都交给第三方去做吧。

  3 

｜ 产能过剩｜
这个大包袱能甩赶快甩
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日本国土面积小，中央厨房都是螺蛳壳里做道场，而中国大，也喜欢大，动辄千万上亿的投入，非理性、热启动、预见性不足，导致大部分中央厨房严重产能过剩，反噬企业利润。

▲ 日本和民中央厨房外景，十分紧凑，远没有国内的高大上

嘉和一品中央厨房总部基地2012年竣工并投入使用，总投资1.8亿元，面积超3.5万平方米。董事长刘京京当初构想，中央厨房基地至少满足500家连锁店的配送需要，也可以通过集约化采购与生产促进中餐的标准化程度。

然而仅是匹配好央厨产能与门店发展规模、速度的关系，就足以让很多餐饮老板头痛。

以嘉和一品当下的连锁店规模来看，要想通过现有的经营状况收回在中央厨房上的巨额投资，不仅周期较长，还会背上财务负担，并导致嘉和一品经营压力增大。

好在，今年年初，嘉和一品终于将这个“包袱”以3亿元价格“甩”给了新希望。而新希望接手，也算得上是专业的人干专业的事。

去年我在江苏某O2O餐企中央厨房工厂看到，偌大的厂房里只有一条流水线在运行，旁边是刚刚拆掉的两条生产线留下的空地。

负责人说，我们的净菜加工、蒸煮、准成品包装设备、产能都达到国内一流水平，但前端订单不足，不敢全线开动，一开动就赔钱。

事实上，这几年已经有人专门在整合中央厨房的闲置产能，开放给行业使用，以尽量降低损失。

也有很多餐饮大佬采取投资、孵化与自己品类相近的创业项目，抱团整合，共享产能，提高中央厨房、供应链利用率。

  4 

｜  上游下沉 ｜
越来越多的上游厂商愿意成为餐企的中央厨房
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2014年，我受邀去内蒙古科尔沁牛业参观考察，直接感受到上游产业拼命向下游用户端延伸的趋势。科尔沁原本以牛畜养殖、宰杀、分割加工为主，但当时已经开始生产各种直供厨房、餐桌的标准化牛肉准成品。

而在米面标品领域，国内速冻巨头思念食品早已在餐饮toB供应链有所布局。现在， 肯德基、必胜客、真功夫、永和豆浆、德克士等众多品牌产品均出自思念食品关联公司——千味央厨。

▲ 千味央厨已经为百胜集团持续供应标准化产品14年

去年一家大连的韩餐加工厂找到内参，说，我能满足一家韩国料理店菜单上的所有产品。也就是说，我若想开一家韩国餐厅，只需起个好名字，选个好位置，然后提交一份菜单，这家工厂就能全部代加工搞定并配送到店，我只要一两个操作工进行热处理即可上桌。

向用户端下沉，满足消费升级新的需求市场，增加产品附加值，成为中国上游产业供给侧改革之道。而中国餐饮的万亿级大市场，会吸引众多上游厂商甘愿担当餐企的第三方中央厨房角色。

与此同时，餐饮业品牌、品类、消费升级的红利也才刚刚开始，特别是品牌的机会红利，带来的溢价空间，能够让餐饮企业去开展社会化协作和创新实验。