从开一家小众的巴西烧烤自助餐厅到多品牌布局，从关掉7家店到开出近百家店，从广州到全国……

以为特色、稀少就有大市场，其实是能接受的人还是少；以为在一个地区开火了，就能所向披靡，结果团队跟不上以失败告终；以为做多品牌之间的区隔度不需高，结果是顾客没有认知度……

且看这家餐企多品牌、跨区域发展跌过的坑。

品类太小众，注定难做大

2002年，吴春清在广州当地开了一家南美风情的巴西烧烤自助餐厅——拉丁餐厅。第一家店开在广州花园酒店旁边的荣建大厦，由于烤制方式正宗，牛肉鲜嫩多汁，受到了许多外国人的一致好评。至今每天到拉丁餐厅就餐的外籍来宾也有两百多人，占总客流的三分之一。

2005年，第二家店就入驻了广州最具人气的正佳广场购物中心。

尝到甜头后，吴春清就想带领拉丁餐厅走出广州，2008年，赶在北京奥运会之前在北京蓝色港湾开了分店。那一年，巴西女排夺得了奥运会冠军，在拉丁餐厅庆祝的人群持续到凌晨两三点。

然而好景不长，4年后这家店就关了。其实不止拉丁餐厅，内参君发现，早前就有不少主打巴西烤肉的餐企在北京折戟，如阳光里约、卡乌秀、富丽客、万万方等等。

｜心得｜

吴春清分析其原因，首先是选址出了问题，蓝色港湾刚开始的交通、物业管理很糟糕，一辆车开进去都要半个小时。而决定自助餐能否盈利的关键因素正是客流：如果没有足够多的人来消费，那么做好的食物都要全部倒掉。

其次是口味。拉丁餐厅是一家个性化特别强的餐厅，喜欢的人特别喜欢，不喜欢的人就觉得巴西烤肉太咸，因为巴西人口味重，导致食品经常走咸的极端，否则就走甜的极端。

还有的人嫌乐队太吵，不喜欢过于热情奔放的桑巴舞这种互动方式。吴春清后来总结道，对国人来说，巴西烤肉还是很小众的一种饮食文化，不适合开太多家店。

发展多品牌，区隔度很重要

2009年，吴春清终于意识到了单一品牌抗风险能力弱的问题。就想走多品牌之路，把鸡蛋放到不同的篮子里，通过分散投资，打造差异化品牌来满足消费者多样化的口味需求，能减少餐饮企业的投资风险。

吴春清多品牌的想法得益于香港美心集团，该集团旗下有80多个品牌，4万多名员工。

“如果你去香港旅游，无论你走到哪一家购物中心，三分之二的铺面应该都是美心集团的。因为他们有强大的研发队伍，创造一个新品牌轻而易举，无论是甜品、饮料、烘焙、西餐、中餐都有相应的研发团队。”

“这就是多品牌的好处，去商场拿铺位的时候也很好开拓，有些好的地头单一品牌做不下去了，转让、关店很费周转，损失很大，多品牌就可以直接换一个品牌，可能会得到很好的发展。”

2010年，拉丁餐厅向市场推出了以年轻消费群体为主的潮流餐饮品牌“拉丁风情BBQ”，但无论是菜式、定位、装修风格等各方面都总是摆脱不了原来拉丁餐厅的影子，没有了自己的灵魂，最终开了三家店之后又关掉了。

随后推出子品牌月影法式铁板烧，经历了4年时间后开了近百家加盟店。

｜心得｜

许多人认为发展多品牌可以帮助企业节约采购成本，同一条流水线上用不同配方产出不同的产品即可，因此开出许多区隔度不高的子品牌。其实多品牌战略要特别注意品牌之间口味、品类、业态的区隔度。

多品牌战略还要注意建立一个全面的品牌体系，高中低档品牌都要有。拉丁餐厅的客单价在150~160元之间，月影法式铁板烧的客单价是80~100元，最新的子品牌“开撸”客单价在80元以下，在价格上做出了较明显的区隔度。

跨区域发展，团队要匹配

除了口味、选址的原因，跨区域发展也带来了总部管理不到位的问题。

牛肉作为巴西烤肉的主要食材，除了从巴西进口非常有限的牛肉，拉丁餐厅还从河北、山东、内蒙买进牛肉，每个季节的牛肉品质都不同。而且巴西烤肉不同于韩式烤肉、日式铁板烧，前者的烤制工艺要复杂得多。

一头牛身上的六个部位都有不同的烤法，有的切成块，有的切成片，有的则是整块腌制，还有的需要用大张锡纸沿肉的纹理紧紧裹起来烤制。肉都需要提前一天进行腌制，第二天用炭火烤4~5小时。

再加上自助餐的东西不是即点即做，而是一盘盘摆在那里的，所以对保温各方面的要求也比较高，稍有不慎就会影响口感。

没有与规模相应的管理团队，导致出品不稳定。吴春清最终决定关掉拉丁餐厅新开的7家分店。

｜心得｜

 
“做餐饮最终还是人的问题，开直营店后备力量必须要充足，储备干部要足够多，在扩张之前就应该着手人才的储备和培养。”

吴春清后来总结了三条餐企跨区域经营的条件：品类要有市场、有生命力；有一个超强的管理团队；有一个具有创新能力的研发团队。