柳鸷谈新零售：“这件事做了不是马上就能盈利，需要稍微慎重一点。”

秦朝：疫情这大半年，大龙燚有没有受到影响，是怎么过来的，现在怎么样？

柳鸷：我们最开始也是诚惶诚恐，反应过来之后，就梳理了两条线，外卖和预包装食品。

我们的预包装食品业务做到300%的增长，其实是从2015、2016年就开始布局，一步一步发展起来的。我们的外卖其实也是从2014年就开始做，在亏损的时候也没有放弃这块业务。有一句话说得好，所有的努力都在等待有一天回报的到来。

秦朝：这倒逼着大龙燚模式的加速推进，比如预制品、外送。我们也看到很多品牌在今年上半年采取了外送的方式来支撑现金流。非常热门的新零售，也是正在崛起的板块。你觉得餐饮的新零售和外送市场，未来会是持续爆发式增长的市场，甚至会成为所有餐饮门店的标配吗？

柳鸷：我觉得新零售这一块，不是每一家企业必须要做的。如果是稍微成熟一点的企业，有相对成熟的供应链系统和新零售的销售体系，这是必须要去做的。但是代价会非常大，像我们最先做的时候一直在亏损，从2018年左右才开始逐步盈利。这需要长期持续的投入，包括人力、物力、财力等。

做新零售需要有足够的资金储备，团队和创始人也要有足够的心理预期，这件事不是马上就能盈利，所以需要稍微慎重一点。

外卖是比较好入手的。现在平台的扣点，包装的食材成本都会比堂食稍微贵一点，但要看怎么做。像吼堂的老板本身就是一个网红，有自己的私有流量，可以用这部分流量先逐步把外卖的量拉上去，餐饮企业尽量不要依靠平台买流量的做法。

秦朝：新零售这个大家讨论非常火热的概念，对于很多餐饮老板来说都意味着另一个赛道。他可能需要另一种能力、甚至另一套系统、另一种打法才能做。对于外卖，刚才柳总提到一个非常重要的概念是私域流量，怎么能甩开平台流量、扣点成本，用打造私领流量的方式去做，这两点大家可以继续思考一下。

柳鸷谈网红餐厅：“我们应该正确看待网红这个词汇，尽量让自己的餐厅成为网红。”

秦朝：最近几年网红餐厅非常火热，甚至已经成为很多餐饮品牌启动、快速获客的手段。但网红这个词又充满了争议，很多餐饮老板觉得网红餐厅不是实力派，是营销派。成都算是一个批量产生餐饮网红的聚集地，包括大龙燚最初的打法也类似，柳总怎么看待网红餐厅？

柳鸷：我觉得网红这个词肯定不是贬义，成都是一个批量生产网红餐厅的城市，每一年在火锅品类总会蹦出一两个网红餐厅，迅速走从成都窜红全国。餐饮老板们既希望成为一个网红，但又怕别人一直说是网红。

对于大龙燚来说，我们希望自己一直是网红，因为我们一直在想怎么保持大龙燚的热度。包括海底捞也是一个网红，它在抖音、小红书等平台晒各种网红吃法。我们应该正确看待网红和网红餐厅这个词汇，尽量让自己的餐厅成为网红。

秦朝：柳总之前也说过，没有餐厅能只靠营销活下来。大家在讨论一个话题的时候，如果只是一边倒地讨论，最终对我们不会有什么收益和好处，还是应该从中找到一些真正值得我们借鉴的。网红的营销方法在成都市场已经非常成熟，希望大家寻找到一些方法论应用到自己的餐厅。

柳鸷谈加盟：“中国餐饮连锁加盟最大的问题是连而不锁，怎么做到加盟餐厅的极度标准化。”

秦朝：经营餐厅无非是两大模式，一种是直营，一种是连锁加盟。成都几乎可以引领中国的加盟市场，无论是它的打法，还是体系化的赋能，都有非常成熟的方法论，川军的加盟连锁有哪些方法论？

柳鸷：中国餐饮连锁加盟最大的问题是连而不锁，怎么做到加盟餐厅的极度标准化。火锅这个产业还好，因为底料、香油、菜品包括毛肚、牛肉等都可以批量配送。

不止是考虑怎么管控加盟商，更多的是考虑怎么使加盟商与你同频，不同频的加盟商怎么让他快速做到同频，做不到同频，怎么把他的加盟权收回来。

不管是做餐饮还是做加盟，主要是要解决体系化建设的问题。我们最先做收银系统的统一，是为了保证进货量和销售额。

为什么有些加盟品牌很快就死了，有些品牌不停在迭代、总结。这也是看整个团队的打造，对加盟商的赋能，不要老想着管控他（加盟商）。

为什么在疫情期间，我们的加盟商会快速地和我们一起做外卖，因为我们告诉他们做外卖会挣钱，保证有现金流，很快100多个加盟商就和我们一起做这件事，包括新西兰、马来西亚的加盟商都在做。怎么让品牌体系化的内容，快速复制到加盟商身上，这一点非常重要。

秦朝：疫情期间，我们也注意到两个非常显著的现象：一个是很多直营模式的品牌甚至头部品牌都在为成本发愁，因为他们的模式都比较重，像西贝几万名员工，每天的成本都是以几百万计算。另一个现象是，加盟连锁的餐饮老板在做一些公益活动，在帮扶行业，帮扶加盟商减免一些成本。

一种模式是在借钱，一种模式是在出钱。未来中餐如果走连锁的路子，是不是加盟连锁更好一点？

柳鸷：也不是。有一个做了4年加盟的品牌，在今年8月28日宣布全部收回来做直营。他们发现做了50家左右直营门店，300家左右的加盟，50家直营门店去年的利润也有5000万。他们做得比较轻，一个门店投资是50万左右，完全延续了海底捞的模式，店长可以入股，管理人员可以入股，店长带的徒弟的店又可以入股，人才梯队建设完全是体系化的。在人和钱都准备好的情况下，做直营也是一条很好的路。

秦朝：这个问题的答案没有定论，建议大家可以去看一个电影《大创业家》，从中从寻找一些启发，关于麦当劳的发家史，里面有一个非常有意思的情景，就是出现了直营和加盟的争执。

大龙燚对于加盟的要求也非常有特点。大龙燚对于加盟商的要求是不能只有一个股东，最好是多个股东的模式，对于股东架构的资源也有一定的要求，比如会要求除了餐饮管理资源之外，需要有媒体资源、网红大咖资源、娱乐行业资源、美女效应资源、明星股东最好。至少有一大半以上都与营销、传播有关，和很多老板喜欢谈产品主义不同。为什么这么看重这样的资源？

柳鸷：产品主义我们也比较看重，但做好产品主义之后总要把它推出去，让更多的人知道我在做这件事。我们尽量保证加盟商的存活率，保证加盟商多股东构架时，必须是由管理股东说了算，其他的资源股东是配合管理股东去做事。营销推广，推广的是什么？肯定是产品。所谓的资源股东，最终都是为了产品服务，为了运营股东服务。

秦朝：在今天餐饮供应链成熟的情况下，所有人做餐饮，第一着眼点应该是产品，但是我们接下来不应该仅仅着眼在产品。

我们过去几年确实看到很多被单纯的产品主义带跑偏的现象。比如说产品主义，大家好像每天思考的只有产品，没有别的，最终这个店做得也不太好。即便是巴奴毛肚火锅的杜总，他在产品力很强的同时，营销力也很强。如果大家去过郑州，就可以感受到巴奴铺天盖地的广告势能。从产品主义提出者的身上，我们依然能够看到他在其它方面，尤其是营销方面的强势。

柳鸷谈创新：“创新不能太盲目，我们要思考怎么花最少的代价，做较大的差异化，如果很有钱也可以做很重的差异化。”

秦朝：在四川成都这样一个火锅文化、美食文化如此厚重的城市，想要做一些突破、创新，确实非常难。怎么在这个市场突破一些传统，去做这样的创新和尝试？

柳鸷：回顾成都这几年做得比较好的品牌，都是做过一些微创新，而不是比较大的创新。我们当时蹦出来的时候，就靠一个差异化——成都最辣的火锅。像有拈头市井火锅，把大盘菜变成小盘菜，花很少的钱可以吃多很多的品类；谭鸭血做有料锅底，在锅底里加了鹌鹑蛋、鸭血，做了心型的牛油；马路边边做的就是场景化的创新，把一些餐厅的手绘直接上墙，节约了开店的成本。

创新不能太盲目，我们要思考怎么花最少的代价，做较大的差异化，如果很有钱也可以做很重的差异化。

柳鸷谈上市：“如果走资本市场，我们应该从供应链开始发力。”

秦朝：海底捞已经成为中餐尤其是火锅领域的标竿企业，它的一些模式包括多元化布局等，会不会成为大龙燚对标，或者未来的模式？上市会不会成为大龙燚未来几年的目标？

柳鸷：在大龙燚的前端，现在做0—1的事情很难。我们也在合作孵化其他的一些品牌，我们比较擅长做1—100甚至1000的事，相当于是一个加速器。

海底捞拆分了很多的业务板块，后续上市，它的很多东西几乎没办法复制。我们从2015年就开始注重后端供应链，现在正在广汉建一个川式复合调味料厂，一期60多亩，投入1.2亿元，应该会在11月投产。

我们和很多品牌都有后端供应链的合作，包括马路边边、吼堂、集渔等，我们现在做的事是集采，降低大家的供应链的成本。我们和蜀小匠合作之后，把他的每一口锅底的成本下降了大概10块左右。这应该是大龙燚的优势，不管从原材料集中采购的价格，还有研发生产能力，仓储物流配送，全都是一体化的。如果走资本市场，我们应该从这块开始去发力。

秦朝：资本化可能是未来所有餐饮企业都会考虑和研究的事情，我们也看到一些拒绝资本化的餐饮品牌开始慢慢改口，拥抱资本。在上市这条路上，餐饮是一个新兵，餐饮上市的类型目前在逐个突破。

最早上市的是传统高端餐饮，但基本是以失败告终。第二波是以国字头的国企餐饮，但也遭遇了很大瓶颈，市值都不高，除非有食品板块，这基本上不能代表民企。紧接着又看到海底捞这样的企业上市，市值甚至达到千亿级规模，给很多行业的人和资本市场注入了很大的信心，但同时又觉得海底捞是高不可攀，觉得和我没有太大的关系。紧接着九毛九又上市了，它只有十几、二十亿的营业额，大家觉得资本离自己更近了一些。我们期待未来大龙燚的供应链加上营销渠道，这种连锁模式上市，我相信对餐饮人是更大的振奋，甚至是让更多的资本会关注和投入到餐饮行业。