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在餐饮业，朋友合伙开餐厅很少能走长远的；留不住骨干员工也非常普遍。根源是收益不能让多方满意，合作瓦解。

这就涉及到“股权改革”的问题，这对餐企经营的影响比你想象的大得多！

改得好的企业，年利润复合率能做到近30%；不会改的企业，3年时间，就能把利润2800万变成亏损……

餐饮老板内参 邵大碗 /文

很多老板都知道，“股权改革”的目的就是实现：公平的股权分配。

但却忽略了，这个“公平”不是指数量上的绝对公平，而是指个人付出与收益的相对公平。股权设计不能只对投资人投的钱来定股份，还要对人才定价。

根据人才对经营事务上的投入程度来决定，他能获得工资、分红、或仅是参与决议等多种收益。

曾协助巴奴、眉州东坡做股改的老师，慧聪集团、慧聪书院创始人郭凡生，对此有着丰富的经验，并且有一套高效的方法论。

餐企最大的问题是制度问题

为什么同样的产品、同样的营销，有人能做好，有人做不好？郭凡生认为本质是制度的问题。

这就像集体生产时期，同样一块地生产队种收成200斤，把这些地分给个人，收成400斤。农民都知道给生产队干活，和给自己干活是不一样的，那餐企员工又怎么会不知道。

“海底捞的财报显示，去年产值利润率是13%，但今年变成了9%；而麦当劳去年的产值利润率是22%，今年是28%。”两家餐企产值利润率有如此差异，是公司架构、制度决定的。

一个企业最重要的是劳动者的积极性，而决定劳动者积极性的是“产权关系”。“假如员工没有了企业的股份，他大概率是不会这么努力的，偷懒、拿回扣的事情就随之而来。”

产权关系是餐企最重要的关系。产权是员工自己的，他们就会努力。假如员工干公司的事能像干自己的事一样努力，利润率一定会涨。利润率能留下企业最能干的人，企业做大只是时间问题。

成功案例

靠4张自检表，利润涨3成

2010年，郭凡生帮河北餐企“小放牛”股改，股改后八年，产值的复合增长率达到21.8%，利润复合增长率29.9%。

郭凡生说，是四张《自检表》起了作用：

表格中包括八年企业改革期间的产值（收入）、产值增长率、利润、利润增长率、利润率、分支机构数量和员工总数等数据。

郭凡生认为，餐企不能一味追求高增长，要综合考虑人均与管理效率。如果不能从高增长中发现不健康的因素并去调整完善，企业也会很快进入下降趋势。

如果一个企业总量增长，但人均效率下降，那这个企业也很可能走向死亡。只有当企业快速增长，人均效率也在提升，才说明主体是健康良性的。

另外，人均指标达到一定程度后会相对稳定，进入稳定期后不应再过多追求提升。

小放牛原来管理费占产值的比例是7.7%，到2018年降成了4.9%。对小放牛3亿产值来说，管理费的结余就超过800万。

管理效率指单位产值利润产出所需要的管理成本。一般来说，规模越大，管理费占比越低，企业增长才为良性。

“产值增长了，人均效率提高了，但如果你的管理效率下降，你的企业也是没有出路的。”郭凡生说。

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改革前小放牛公司利润50万，郭凡生以45万为基数，连续三年，超过45万的部分，60%分给员工，老板拿40%。让员工参与利润分红，就这一件事，小放牛利润获得明显增长。

失败案例

2800万的利润，3年改成了亏损

郭凡生分享了一个失败案例。

某餐企三年前，老板娘、老板大部分时间在国外，把餐企经营交给手下，后遇到问题，决心股改。

他的方案是这样：

• 分红比例：月净利润超额20%分配

  
  

• 分红对象：门店全员

• 内部分配比例：管理层40%，员工60%（全员平分）

• 实施时间：2015年底至今

• 指标基数：一年一定

问题所在：股改年限三五年为佳，怕短不怕长。

省什么钱都不能省变换制度的钱，不能省员工兜里的钱，没有富足的员工，就不会有强大的企业。郭凡生说，“如果你的员工，不出几个百万富翁，你就根本不可能成为亿万富翁。”

而这个案例更大的问题在于：老板缺位，人在国外，股改决心不够。不会改还乱改，把2800万的利润，三年时间改成了亏损......

 公司股改有三大致命伤

对任何一个时代都是如此，“耕者有其田，商者有其股”，劳动者的积极性是企业创收的根本。

近两年，餐饮面临极大挑战，大量新餐饮人在互联网的冲击下进入餐饮，餐饮的竞争维度变高了；而从业者的工资、物价、房租又连年在涨，消费者吃得越来越挑。

餐饮的钱能怎么挣？无论是营销、运营、产品，任何一个维度别人都可以学，而只有做好企业内部的股权架构，才能保证有稳定的根基。

任何改革的本质都是激励

为方便记忆，郭凡生把股改的原则总结成顺口溜，内参君节选了其中的几句：

“激励制度先共享，管理制度紧跟上。”

“激励制度”是分钱的制度，“管理制度”是端茶倒水的技巧和流程。先用激励制度调动员工积极性，再通过提升员工的服务质量，提高顾客满意度。

“三年之后再七定，利润改后职能帮。”

先研究企业的盈利模式、发展战略和它的商业架构，然后再帮它做股改方案。

“方案定岗再定人，人走岗在利灭光。”

比如，分给店长的利润有50%，这叫“定岗”，谁来了都是这个“岗”，如果这个店长走了，别人来了也一样干。这样组织就不会因为一个岗的变动，而改相关制度。

“基础怕高不怕低，年限怕短不怕长。”

60万的利润以50万为基础分利润更好，而且这个股改方案，能运行三、五年最好。

总结起来就是，对任何一家餐企来说，都要让员工知道会有“大利”可拿；其次，股改要有三五年的延续时间；最后超额分红员工要拿大头。

而现在大多数餐企老板使用的是简单粗暴的直接按钱分配，投多少钱占多少股份，这就是非常错误的分配方式。

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