前段时间，小S在微博上“表白”曼玲粥：“实在太好吃了，久久不能忘怀……”，使得这个品牌“一夜爆火”。

事实上，曼玲仅靠一碗粥，4年开店1000多家，单店单日最高销量1800单，月售最高达到3万单。

它究竟有着怎样的生意经？

“做粥我不是最早的，而且我的粥和别人的也没有非常大的差异。”曼玲粥的创始人邓公断如是坦言。

但为什么曼玲能成为外卖平台上粥品类的销量冠军？

和邓公断深聊后，内参君终于了解到背后的秘密。

卖粥就是卖水

易操作，易复制，利润高

在大多数人的认知里，粥只是一个早餐品类，消费频次不高，价格又低，而且很难做出高溢价，做粥专营店似乎并不是一个好的商业模式。

真的是这样吗？

邓公断最早也不卖粥。2000年，他在上海的工地做小工，5年后做到包工头。后来手下的工人越来越多，为了解决这些工人的吃饭问题，2007年，他开了一家家常菜馆，卖炒菜、盒饭等。

真正开始做粥是2012年。当时有一个亲戚看到医院旁边的粥店生意非常火爆，邓公断考察后发现，粥做起来很简单，易复制，而且毛利高，基本上能达到百分之七八十的毛利。

后来，他以爱人的名字命名，在医院附近开了一家店，生意确实不错，这家30㎡的小店每个月能净赚七八万。2012～2015年间，他又接连开了30多家店。

那时候，已经有了美团、饿了么，但消费者对互联网餐饮的认知并不高，还是电话叫外卖，或者到店里打包带走。

邓公断说，自己也没想那么多，只是想着开一家店赚一家店的钱。但万万没想到，真正让曼玲粥走上快车道的，正是外卖模式。

目前，曼玲粥90%的营收来自外卖，一年高达几个亿。据美团和饿了么的数据统计，曼玲粥是目前全国外卖平台上销量第一的粥品牌。

邓公断说，2016年他做出加速扩张的战略转变，主要源自外卖订单里的一个发现。“那时还谈不上大数据概念，就是我们中午的订单量比早餐多，甚至夜宵比中午还多。我才确认，粥是一个全时段的产品。”

消费者对粥的认知、或者说他/她的生活习惯已经发生了变化。粥并不仅仅是一个简单的早餐品类。

这种消费需求很快得到了验证。2016～2017年，曼玲两年开出了200多家门店。到了2018年底，达到650家。目前签约店铺有1100家，今年底，邓公断说有望达到1300家。

把粥外卖做火有5个秘诀

怎么把粥外卖做到无人能及？总结来说，内参君认为曼玲有5个秘密武器。

邓公断认为，粥是百姓餐桌最常见的东西，口味也都大差不差，如何做出高溢价？那就要做出属于自己的亮点，让别人能记住你。

曼玲粥的特点之一就是分量大，别人的粥在400~500克，曼玲粥就做到750克，多了将近一半。

“喝不完，就是一种记忆点”，邓公断说，曼玲粥跟别人的粥有区别吗？有，但事实上这个差异并不大，“我的粥也不是用泰国香米熬出来的。”

“就像海底捞的标签是服务好，巴奴是毛肚好，一个品牌可能有很多特色，但总要有一个最明确突出的点，让顾客能记住你，这个非常重要。”

曼玲粥的包装好不好？好，但曼玲是卖包装的吗？并不是，还是卖产品本身。所以要从产品里提炼这个记忆点。

虽然是粥店，但令人讶异的是，曼玲的SKU居然高达100多种。邓公断说，做粥虽然他不是最早的，但是把包子、点心等产品和粥完美搭配，在上海他是最早的。

别人卖粥可能就搭配着卖个包子，但曼玲的配餐就非常丰富，包子、油条、春卷等蒸的、炸的、煮的都有。“因为顾客光喝粥也喝不饱，套餐可以吃饱，体验也更好，同时也能提高客单价。”

邓公断说，自己开的不是粥店，而是围绕粥这个核心的产品延伸。

但这个套餐的搭配也非常有讲究，首先选择的单品全都是顾客点击率比较高的；其次是便于出餐，操作复杂、难复制的单品不要；第三是毛利也不错的。

很多堂食的产品并不适合做外卖，比如需要10分钟才能出餐，（配送）时间长了口感会产生变化，还有的是（脱离好看容器）体现不了它的附加值，这类也不适合外卖。

邓公断说，外卖的菜单一定得精心选择，粥品类，就是一个低消高频的产品，把它做得太高大，顾客也不一定有这样的需求。

其实做粥外卖的商家很多，但曼玲的订单量最高，其中一个很重要的因素是用户体验好，除了产品本身，还有速度快，这是外卖用户的最大痛点。

曼玲有一个30秒出餐原则，就是为了解决这个问题。

外卖订单主要集中在中午的一个半到两个小时里，这个时间如果骑手没有按时取到餐，不仅会导致消费者差评，影响复购。平台也不会给你流量（骑手报备后平台会限制流量）。

邓公断说，这背后要有制度保障消费者的体验，同时也是由产品结构、厨房动线决定的。

堂食顾客对菜上齐的预期一般是20分钟，但外卖产品必须保证10分钟之内出齐，如果是爆品，必须在5分钟之内完成。这就是上述说的复杂的餐不做外卖。

曼玲是现熬粥，但是一大锅一大锅先熬好，再用小锅进行调味。这样可以保证外卖快速出餐。

其次，曼玲的套餐一般按照蒸炸煮均衡搭配。后厨根据不同工艺分配动线，一个人只负责炸，一个人负责煮，一个人负责蒸品，比如每个人负责的流程只需20秒，大家同时配餐，一个订单配齐就只需20秒。

邓公断透露，粥的毛利本身比其他品类高一些，商品在平台上的定价一般在食材成本4倍左右最健康，这样可以灵活参加平台的各种活动，不做活动时，利润还能高一点。

因为无论是满减活动还是直接打折，表面上让利消费者，实际上能给品牌带来更多露出的机会，这是提升门店曝光量、获取流量的一个入口。所以，能参加最好。

在曼玲，粥是引流产品，定价不算高，但顾客消费频次高。搭配粥的一些配餐就属于利润型产品。

比如小油条，肯德基、麦当劳卖6元一根，曼玲用同样品质的油条，只卖四五块，虽然比大牌便宜，但利润却也可观。

还比如包子，别人卖大包子，顶多卖两三块，但曼玲卖小包子，三个顶一个大的，定价七八块，顾客一样能吃饱，感觉也挺实惠。

除了上述几个策略，曼玲能有今天的规模，邓公断说，还有一个很重要的原因——坚持和专注。

当年他开粥店的时候，是看到别人的粥店生意好才干。后来他开到30家店的时候，别人都有了100多家店。

但如今，曼玲一千多家店了，曾经他对标那个品牌已经没有了。

就是因为当年黄焖鸡特别火的时候，那个品牌就在店里加黄焖鸡，便当火的时候，又加便当。因为他觉得很简单，就煮一碗饭，其他用料理包加热就行了。做着做着，就把粥边缘化了。

当老板开始不重视，顾客进到店里，就会看到粥、米线、便当等乱七八糟什么都有。久而久之，他对你的品牌就没有一个清晰的认知。

邓公断说，他有一些加盟商也曾这样动摇过，但他坚决不让加其他品类。因为作为消费者，自己买东西都是到品牌专卖店去买。如果什么都卖，就给不了消费者一个明确的购买理由。

所以，一直到现在，曼玲坚持围绕粥品类做升级，这里面其实还有很大的市场可挖掘。比如女性在生理期适合喝哪些粥，马上就会推出针对此的产品。

“做产品一定要站在消费者的立场上去做，我也经常跟身边做餐饮的朋友聊，他说首先要考虑有多少毛利，有多少利润，才能去做。我说你围绕着这个只能走进死胡同。”

“因为你根本就不知道消费者想要什么，只知道自己想要什么（毛利）。你不知道消费者买不买账，消费者不认可的产品，难道卖给自己吃？”

目标开到1万家

粥品类有大市场

前段时间，小s在微博上表白“曼玲粥”的同时，曼玲也遭遇了一场品牌危机，被公众推到聚光灯下后，也被曝出有一些门店的卫生存在安全隐患。

此次采访，内参君专门问了邓公断对此事的看法，他非常坦然。

“这给我们敲了一次警钟，你在发展的过程中，在快速奔跑的路上，要记得回头看看走过的路，不能你前面在开（路），后面的不堪一击，这是很不健康的。”

邓公断说，希望自己的品牌每时每刻都能接受消费者和市场的监督，这样能迫使企业更好成长，他自己也一直在努力改善管理不到位的情况。

由此，内参君问到他关于品牌升级的话题。是否会请代言人或者做一些品牌推广，邓公断说，目前的重心还在开店，“只有越来越多的门店健康地活着，品牌才有更多影响力。”

现在团队的首要目标，还是门店怎么样从1000家变成1500家变成2000家，曼玲要努力开到1万家。

邓公断说，目前全国大概有10万家粥店，曼玲要做到十分之一的市场份额。这个品类完全能支撑起这么大的一个市场。

未来在开店的过程中，也会做品牌建设，比如现在已经开始转直营模式，门店陆续升级，未来计划开100个城市旗舰店，让消费者对曼玲有更清晰的认识和体验，在平台上看到这个品牌，知道它的店长什么样子，知道它是一个什么样的规模。

另一方面，未来也会努力增加线下的占比，线上线下尽量达到五五开，这样的门店会更健康。

小结

采访完，内参君有一种感觉，曼玲并没有什么十分高深的经营哲学，很多都是基于常识的决策。

难得的是创始人的坚持和专注，以及从始至终站在消费者的角度做产品。

别人只看到他赶上外卖的风口，但同样的风口下，为什么成功的是别人而不是自己？这可能是每一个创始者需要思考的。